Les problématiques abondent actuellement et les dirigeants d’entreprises doivent bien définir leurs priorités.

Pour bien rebondir pendant cette crise, dont personne ne connaît l’issue, et en sortir plus fort il faut traiter des problématiques de fond.

Pour ce faire, appuyons-nous sur 2 méthodes complémentaires :

– La théorie des contraintes (TOC) pour accroître le potentiel de production donc accroître le chiffre d’affaires.

– Le Demand Driven Management Requirement Planning pour produire ce qui se vend et donc améliorer le BFR.

La théorie des contraintes ou TOC (Theory Of Constraints) :

Comme plus de 4 millions d’entre nous, j’ai lu ‘’Le But’’ d’Eliyahu M. Goldratt, nous étions en 1991 et ce fut une révélation. Personne n’avait encore si brillamment théorisé ce qui semble pourtant, avec un peu de recul, n’être que du bon sens.

En quelques mots :

Il faut prendre conscience que n’importe quel processus de réalisation (production, conception, industrialisation…) n’est jamais équilibré. Car les temps alloués diffèrent d’une opération à l’autre. Forcément, une seule étape (poste de travail, machine, prise de décision…) limite la capacité d’un processus. Qui est donc assimilable à une canalisation constituée de tuyaux successifs de différentes sections. C’est donc le tuyau de moindre section, appelé  »goulot d’étranglement » qui en définit le débit.https://www.linkedin.com/posts/eric-petitjean-22b43b6a_industrie-cars-activity-6659024131641614336-Pz9T

En pratique :

Une seule opération limite donc la capacité de production d’une entreprise. Reste à détecter cette fameuse opération et à en tirer les conséquences. Tant pour les règles de gestion quotidienne (–> interdiction absolue d’arrêter volontairement un ‘’goulot’’) que pour les choix d’investissements (–> inutile d’investir sur une opération qui n’est pas ‘’goulot’’).

Le Demand Driven Material Requirement Planning :

Je me suis également plongé, en 1991, dans le ‘’Juste A Temps’’ (kanban et SMED notamment) quand nous avons fait migrer l’usine Michelin de Roanne vers les ‘’flux tirés’’. Un travail de fond qui a remis en cause les modes de pensées, les organisations et les outils de pilotage. Mais quels résultats !!! https://synermance.fr/les-fondations/

En quelques mots :

Le pilotage en ‘’flux tirés’’ consiste à ne produire que ce qui a été vendu et non plus ce qui fut planifié à partir de prévisions commerciales toujours fausses, comme toute prévision. Il évite donc de gaspiller matières premières et composants qui se retrouvaient auparavant bloqués dans des en-cours au lieu d’être expédiés aux clients.

Le DDMRP ajoute la notion de stocks de découplage pour aligner les délais de mise à disposition des produits finis avec les exigences du marché. Mais le but reste de maintenir un bon niveau de stock de produits finis disponibles pour les clients et de réduire les en-cours pour ne pas augmenter le BFR.https://synermance.fr/synerflux/

En pratique :

La mise en place du ‘’flux tiré’’ nécessite un bon niveau de connaissance pour bien définir les règles de pilotage (–> les rendre les plus simples possibles) et un bon niveau de pédagogie pour bien faire assimiler ces règles aux futurs décideurs que sont les opérateurs et conducteurs d’installation (–> bien impliquer les managers de proximité dont le rôle est inévitablement remis en cause).

On ne peut improviser cette stratégie de redressement par la parfaite maîtrise des flux car elle nécessite une bonne expérience du reengineering industriel.

Appelez un EXPERT pour bien rebondir pendant cette crise !!!