SynerProduc
Parce que la fameuse démarche d’amélioration continue ne résulte pas d’une incantation de la direction, il faut mettre en place des outils d’analyse et d’observation et assurer une solide capacité à mettre en oeuvre des solutions pérennes.
En application des MÉTHODOLOGIES bien connues, 2 exemples illustrant l’éventail de nos INTERVENTIONS :
De l’action ‘’coup de poing’’ sur 3 îlots d’assemblage de machines…
Le contexte : Assemblage de machines pour un grand donneur d’ordre de la région lyonnaise qui nous fournit la grande majorité des composants.
Problématique : Les temps alloués ne sont pas respectés, la productivité plafonne à 85% sur ces 3 îlots regroupant 10 personnes. ‘’Ce n’est pas possible de tenir ces temps’’ entend-on régulièrement dans l’atelier.
Diagnostic : Personne ne sait vraiment pourquoi les temps alloués ne sont pas respectés.
Décisions
- Animer un groupe de travail (1 réunion par semaine) avec des monteurs, un magasinier, un cariste et un agent de maîtrise.
- Créer un point d’information (objectifs et résultats obtenus, actions en cours…) à l’entrée de l’atelier et tenir une réunion flash avec tout le personnel chaque semaine pour impliquer tout le monde et montrer que le progrès est possible.
Actions
- Identification rapide de la principale cause de pertes de temps qui est la recherche de composants de chaque sous-ensemble.
- Réimplantation du stockage intermédiaire des composants au bord des îlots en kits facilement identifiables par les monteurs.
- Mise en place d’une organisation simple de mise à disposition des composants manquants en début de montage au fur et à mesure de leur arrivée.
Résultats
- En 3 mois nous sommes passés de 85 à 100% de productivité sur ces îlots.
- Tout le monde se sent impliqué dans ces bons résultats.
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‘’TENIR CES TEMPS’’ EST DESORMAIS POSSIBLE !!!
… à l’action de fond sur les performances industrielles d’un sous-traitant lyonnais.
Notre client : Entreprise de 80 personnes sous-traitant en usinage.
Problématique : Dégradation des performances industrielles dans un contexte d’augmentation des exigences des marchés (énergie, ferroviaire, …) et de baisse des compétences techniques des personnels de production.
Diagnostic : La performance n’est pas au cœur des préoccupations de l’encadrement de production.
- Les opérateurs ne sont pas ‘’challengés’’ sur la quantité de pièces à produire à chaque équipe.
- Les résultats sont publiés avec plusieurs jours de retard, ne sont pas analysés et encore moins commentés aux équipes.
- Les contrôles qualité aux postes de travail ne sont pas efficaces et on accumule les défauts sur plusieurs équipes consécutives.
- Il y a un cruel manque de réactivité pour résoudre les problèmes quotidiens et les machines restent arrêtées.
Décisions
- Fixer un objectif à chaque opérateur en début d’équipe et lui faire un retour sur ses performances dès le lendemain.
- Organiser la surveillance du processus de production (qualité et productivité).
- Mieux appliquer les décisions prises en réunion de production chaque matin.
Actions
- Distribution d’un formulaire indiquant l’objectif à atteindre et permettant à chaque opérateur de tracer sa production au fil du temps. Les résultats sont donc visibles de tous à tout moment.
- Simplification de la saisie des données pour sortir les résultats de la veille chaque jour avant 9h00, les transmettre à la direction et décider des actions correctives.
- Mise en place d’un ‘’tour de terrain’’ de l’encadrement pour s’assurer du bon respect des standards (productivité, qualité et respect des instructions) sur chaque équipe.
- Rédaction et diffusion d’un CR exhaustif de la réunion de production du matin et bouclage sur l’application effective des décisions prises la veille.
Résultats
Après 6 mois, nous avons obtenu :
- 16 % de hausse de la Valeur Ajoutée produite par chaque opérateur.
- 26 % de baisse du coût des rebuts.
- 63 % de baisse du nombre de réclamations client.